2003年全球最有价值的100个品牌之中，欧、美品牌共占去92个，亚洲品牌才只有八个，其中七个都是日本品牌，余下一个是南韩的三星。「亚洲的厂商跟市场缺乏直接接触。」「启」（THEKEY）市场总裁孟金奇解释造成这个不平衡现象的原因，他指出多个世界知名品牌的商品都在亚洲地区生产，尤其是在中国制造，亚洲公司虽有优良的生产技术，却未能在国际市场上产生影响力，就是欠缺建立品牌的经验。OEM、ODM、OBM、OSM（释义见附表）是企业发展的四个阶段，孟金奇指出亚洲区最先进的国家──日本已经完成整个过程；至于香港，大部分厂商则仍然停留于OEM、ODM的阶段，仍在踌躇要否转型为OBM。「成立自有品牌是合乎逻辑，而且是无可避免的趋势。」他表示香港厂商必须由商业对商业（B2B）的模式，转型为商业对顾客（B2C）的模式。

亚洲品牌的优势
「在欧美消费者心目中，西方品牌的形象已经跟以前不一样。」孟金奇指出近年西方企业传出不少负面新闻，令消费者觉得这些企业的品牌只是「纸老虎」，产品粗制滥造，对消费者不负责任。在这个情况之下，亚洲品牌的过人之处就被凸显了出来。他说亚洲的生产技术已被肯定，产品质素有一定保证。西方人又觉得亚洲人充满智慧及活力，生产出来的商品除了款式新颖外，还在不断进步，而且具有一定美感，予人物有所值的印象。而日本品牌之所以成功，是因为它们将注意力放在西方市场，并且调派市场部及研发部人员到西方市场，了解当地顾客的需求。

很多香港厂商都认为建立自有品牌，就可以进军内需强劲的神州，挟着文化背景相似的优势，容易在内地市场取得成功，但孟金奇指出这种做法并不正确，因为中国市场的规模暂时仍然只是北美及欧洲市场的5%，而且内地市场竞争激烈；加上物流及分销的障碍，内地市场并不易为。他认为最佳方法是先到西方发展，只要能在西方市场立足，日后回流到亚洲，发展就容易得多。领航环球集团董事长钟国斌就是用这个做法，他本身是厂家，于两年多前推出男装品牌Felix，先在美加市场推出，后来再计划回流本港及内地。

相辅相成的关系
「我们建议厂商在转型至OBM的过程之中，仍然保留OEM。」这样就可以释除厂商担心会「两头唔到岸」的疑虑，孟金奇指OBM跟OEM之间有互补作用，OEM对OBM的好处是令原料价格保持低水平，并将OEM的生产技术应用于OBM上，自行生产商品，不用外判，找别人做自己的OEM。OBM对OEM的好处则是令厂商更明白OEM客户的需求，厂商又可以只保留带来利润的OEM客户，而把利润微薄的客户剔除。孟金奇建议在五年后，OBM与OEM的理想比率是介乎60%对40%至70%对30%。

虽然转型为OBM是无可避免的趋势，然而也不是所有厂商都适合投资做OBM。孟金奇指出厂商若符合以下四个条件，就可以具体地考虑：（1）企业须有一定规模，每年营业额达800万美元（约6,240万港元）；（2）具有成熟的生产技术，（3）已经建立起初期的分销网络，并跟主要零售商有良好关系；以及（4）企业管理层达成共识，将OBM定为未来发展目标。

厂商相当关注建立OBM所需的费用，孟金奇指一个完整的工作，包括制订策略、品牌设计、产品管理及对外推广，「启」的收费为150万美元（约1,170万港元），为期一年。孟金奇指「启」跟一般品牌顾问公司的不同之处，在于只协助OEM厂商发展OBM，提供一站式服务，而且对欧、美市场较有认识。在未来十年，孟金奇认为应有三至五个香港品牌，位列世界首100个最有价值品牌之内，一切在乎厂商的策略是否成功。

名词释义
OEM（OriginalEquipmentManufacturing）原件生产
厂商只负责生产部分，例如利民实业（0229）替乐声牌生产抽湿机、空气清新机、电风扇等。

ODM（OriginalDesignManufacturing）原创设计生产
厂商负责设计及生产，例如利民实业替沙宣设计及生产卷发器及手部美容机。

OBM（OriginalBrandManufacturing）原创品牌
自创品牌，例如慕诗（0130）集团主席及行政总裁陈钦杰以「山寨厂」起家，于1997年创立慕诗时装品牌，并于2002年上市。

OSM（OriginalStrategyManagement）原创策略管理
以设计创造需求，创新文化，是全盘策略的制订，例如新力（Sony）推出的随身听（walkman），透过产品改变人们听音乐的习惯。

摘录自「经济一周」2004年04月17日。